INVESTOR DAY - PRESENTATION OF THE NEW PERFORM 2020 STRATEGIC PLAN
11-Sep-2014 Clear, renewed strategic framework: growth and competitivenessAcceleration of successful operational initiatives
- Growth of the passenger hub business
- Creation of a single business unit to further optimize point-to-point operations
- New development phase in the European leisure market via Transavia
- Finalisation of cargo repositioning
- Expansion of the maintenance business
- Ongoing productivity drive and financial discipline maintained across the Group
Medium-term financial targets to 2017
- EBITDAR1 up by 8% to 10%2 per year between 2013 and 2017
- An adjusted net debt1/EBITDAR1 ratio of below 2.5 from 2017
- Targets consistent with a ROCE1 of 9% to 11% in 2017
At today's Investor Day, Air France-KLM will unveil its new Perform 2020 strategic plan.
Perform 2020 is the successor to Transform 2015, which represented the first phase in the Group's turnaround. While maintaining the imperatives of competitiveness and the ongoing strengthening of the Group's financial position, this growth plan will focus on the following three strategic areas:
- Selective development to increase exposure to growth markets
- A product and services upgrade targeting the highest international level
- An ongoing improvement in competitiveness and efficiency within the framework of strict financial discipline
Air France-KLM's Chairman and Chief Executive Officer, Alexandre de Juniac, made the following comments:
"Transform 2015 will be completed by the year end having fully delivered on its objective of significantly improving the Group's competitiveness and delivering a €1 billion-plus reduction in costs. Perform 2020, the strategic plan we are launching today, will be supported by two main levers: growth, which we are looking to capture in a number of areas, and competitiveness combined with financial discipline which should continue to ensure firm foundations for the development of Air France-KLM. This is why the ambitious initiatives we are launching today will go hand in hand with redoubled efforts to reduce costs and restructure activities which remain loss-making. By 2020, we will have built an air transport Group focused on a leading long-haul network at the heart of global alliances, with a portfolio of unique brands, restructured short and medium-haul operations with a reinforced presence in the low cost segment in Europe, leadership positions in cargo, maintenance and catering, and a significantly improved risk profile both operationally and financially."
BUSINESS REVIEW
In an environment which remains challenging but with profitable growth opportunities across all the Group's markets, Air France-KLM plans to reinforce its key strengths, namely its network, its products and services, and its brands, while adjusting its portfolio of activities.
At the operational level, Perform 2020 reflects:
- The development of the passenger hub business based on an upgraded product offer, an increased customer focus and a stronger positioning of brands. Benefiting from the broadest long-haul network on departure from Europe, the Group will be able to continue to capture growth opportunites particularly via the reinforcement of strategic partnerships.
- The Group will maintain strict capacity discipline with growth in passenger capacity expected to be around 1% to 1.5% for the 2015-2017 period.
- The Group will continue to restructure its point-to-point operations, aiming at a return to operating breakeven by 2017. In addition to the full impact of the measures launched in 2013, this objective will be reached thanks to new initiatives to restructure the network and reduce costs, together with the creation of a single business unit combining HOP! and the Air France point-to-point operations.
- The accelerated development of Air France-KLM in the European leisure market, under the Transavia brand, based on the two existing companies - Transavia France and Transavia Netherlands - and new bases to be created in other European countries. In a growth market, the Group plans to build on the results achieved within the framework of Transform 2015 to move to a more pan-European scale. By 2017, Transavia will rank amongst the leading low cost carriers in Europe, operating a fleet of 100 aircraft and carrying more than 20 million passengers. This business should contribute an additional €100 million of EBITDAR in 2017. With profitability being impacted by ongoing ramp-up costs, the Group is targeting operating profits by 2018.
- The finalisation of cargo repositioning: a significant reduction in the full-freighter fleet, from 14 aircraft in operation in 2013 to 5 aircraft at the end of 2016, should enable this business to return to operating breakeven in 2017 (versus a loss of €110 million in 2013 and a €200 million loss including bellies). The group will maintain a small full-freighter fleet as an important commercial lever to support its revenue premium on bellies. The Group will remain a major player in the European cargo sector thanks to its extensive belly network, but with only very limited remaining exposure (15% of capacity) to full-freighter volatility.
- The recent development of the maintenance business has proven successful, with increased profitability and rapid growth in the order book. The Group will pursue its growth in this segment, particularly in engines and components, including via targeted acquisitions. This business should generate an additional €50 million to €80 million of EBITDAR in 2017, depending on acquisitions.
From a financial perspective, Air France-KLM plans to pursue the reduction in its unit costs and selective capex management while adopting a disciplined approach to growth opportunities.
The Group will leverage the structured approach implemented within the framework of Transform 2015 to maintain unit cost3 reduction at an annual rate of 1% to 1.5%. To achieve this target, the group will go beyond traditional efforts directed at reducing unit costs (e.g. reduction in external expenses, purchasing policy and renewal of the long-haul fleet). This will involve the ongoing restructuring of uncompetitive activities and implementing a systematic review of processes using benchmarking based on profit centers. It will also entail negotiating with staff on the achievement of productivity gains paving the way to growth.
A progressive increase in fleet capex will be undertaken within the framework of strict capex control. Investment will remain below its pre-2012 level. Dedicated sources of funding will be allocated to significant development opportunities to ensure control over credit ratios. For example, the first phase in Transavia expansion will be financed by the €339 million proceeds generated from the partial disposal of Amadeus shares on 9 September.
MEDIUM-TERM FINANCIAL TARGETS TO 2017
As a result of all these initiatives, Air France-KLM has set itself the following Group financial targets:
- EBITDAR4 up by 8% to 10%5 per year between 2013 and 2017
- An adjusted net debt4/EBITDAR4 ratio of below 2.5 in 2017
- Base businesses to consistently generate annual positive free cash flow
These targets are consistent with a ROCE4 of 9% to 11% in 2017.
APPENDIX: KEY FINANCIAL INDICATORS
EBITDAR
|
(In € million) |
2013 |
2012* |
|
Income/(loss) from current operations |
130 |
(336) |
|
Amortization |
1,566 |
1,576 |
|
Depreciation and provisions |
159 |
154 |
|
Operating leases |
913 |
949 |
|
EBITDAR |
2,768 |
2,343 |
* Restated for IAS19 Revised, CityJet reclassified as a discontinued operation
ADJUSTED NET DEBT AND ADJUSTED NET DEBT/EBITDAR RATIO
Adjusted net debt amounts to net debt added to the annual amount of operating leases capitalized at seven times.
|
Balance sheet at (In € million) |
31 December 2013 |
31 December 2012* |
|
Current and non-current financial debt |
10,733 |
10,999 |
|
Deposits on aircraft under finance lease |
(626) |
(650) |
|
Financial assets pledged (OCÉANE swap) |
(393) |
(393) |
|
Currency hedge on financial debt |
8 |
4 |
|
Accrued interest |
(144) |
(112) |
|
Gross financial debt (A) |
9,578 |
9,848 |
|
Cash and cash equivalents |
3,684 |
3,420 |
|
Marketable securities |
126 |
320 |
|
Cash pledges |
432 |
243 |
|
Deposits (bonds) |
154 |
156 |
|
Bank overdrafts |
(166) |
(257) |
|
Net cash (B) |
4,230 |
3,882 |
|
Net debt (A) - (B) |
5,348 |
5,966 |
|
Operating leases x 7 |
6,391 |
6,643 |
|
Total adjusted net debt |
11,739 |
12,609 |
|
Adjusted net debt/EBITDAR ratio |
4.2x |
5.4x |
* Restated for IAS19 Revised, CityJet reclassified as a discontinued operation
RETURN ON CAPITAL EMPLOYED
Return on capital employed measures the return on invested capital by expressing the adjusted income/(loss) from current operations (after the application of the tax rate recognized in the restated net result) as a percentage of capital employed.
The calculation methodology has been reviewed to be more consistent with market practices.
|
(In € million) |
2013*** |
2012* |
|
Goodwill and intangible assets |
1,133 |
1,094 |
|
Flight equipment |
9,391 |
10,048 |
|
Other property, plant and equipment |
1,819 |
1,932 |
|
Investments in equity associates |
177 |
381** |
|
Financial assets excluding shares available for sale, marketable securities and financial deposits |
128 |
130 |
|
Provisions excluding pension, cargo litigation and restructuring |
(1,106) |
(953) |
|
Working capital excluding derivatives market value |
(4,905) |
(4,535) |
|
Capital employed before operating leases |
6,637 |
8,097 |
|
Flight equipment under operating leases (operating leases x 7) |
6,391 |
|
|
Average capital employed (average between opening and closing balance sheet) |
13,758 |
|
|
Average capital employed excluding Alitalia value (A) (no more equity shares at the closing date) |
13,655 |
|
|
Adjusted result from current operations |
440 |
|
|
- dividends received |
(9) |
|
|
Share of profits (losses) of associates |
(211) |
|
|
Tax recognized in the adjusted net result |
(20) |
|
|
Adjusted result from current operations after integration of the tax recognized in the adjusted net result |
200 |
|
|
Adjusted result from current operations after integration of the tax recognized in the adjusted net result excluding Alitalia (B) |
401 |
|
|
ROCE (B/A) |
2.9% |
* Restated for IAS19 Revised
** Including Alitalia for € 207 million
*** Restated for IFRIC 21
1 See definition in appendix
2 At constant currency, fuel price and pension cost
3 Unit cost per EASK, at constant currency, fuel price and pension expense
4 See definition in appendix
5 At constant currency, fuel price and pension cost
Cadre stratégique clair et renouvelé : croissance et compétitivité
Accélération des initiatives opérationnelles
- Croissance de l'activité hub passage
- Optimisation de l'activité point-à-point avec la création d'une business unit unique
- Nouvelle étape du développement dans le marché du loisir en Europe via Transavia
- Finalisation du repositionnement de l'activité cargo
- Développement de l'activité Maintenance
Poursuite des efforts de productivité et maintien de la discipline financière du groupe
Objectifs financiers à moyen-terme (2017)
- Un EBITDAR1 en croissance de 8 à 10%2 par an entre 2013 et 2017
- Un ratio de dette nette ajustée1 sur EBITDAR1 inférieur à 2,5 à partir de 2017
- Objectifs cohérents avec un ROCE1 de 9 à 11% en 2017
Le groupe Air France-KLM présentera ce jour, à l'occasion d'une journée investisseurs, son nouveau plan stratégique Perform 2020.
Celui-ci s'inscrit dans la continuité du précédent plan, Transform 2015, qui a représenté la première phase du redressement du groupe. Tout en conservant les impératifs de compétitivité et de consolidation de la situation financière, ce plan de croissance s'articulera autour des trois axes stratégiques suivants :
- Développement sélectif pour accroître l'exposition aux marchés en croissance
- Montée en gamme des produits et services, en visant le meilleur niveau mondial
- Poursuite de l'amélioration de la compétitivité et de l'efficacité dans le cadre d'une stricte discipline financière
Alexandre de Juniac, Président-directeur général du groupe, a commenté :
" Transform 2015 s'achève à la fin de l'année et a pleinement rempli son rôle : assurer un redressement important de la compétitivité du groupe, avec une baisse des coûts de plus d'un milliard d'euros. Fort de cet acquis, Perform 2020, le plan stratégique que nous lançons aujourd'hui, doit s'appuyer sur deux grands leviers : la croissance, que nous allons capturer dans plusieurs domaines, et la compétitivité et la discipline financière, qui doivent rester un socle indispensable au développement du groupe. C'est pourquoi les développements ambitieux que nous initions aujourd'hui iront de pair avec de nouveaux efforts de baisse des coûts et de restructuration des activités encore en perte. C'est ainsi que nous bâtirons, d'ici 2020, un groupe de transport aérien centré sur un réseau long courrier de premier rang au cœur d'alliances mondiales, avec un portefeuille de marques uniques ; des opérations court et moyen-courrier restructurées avec un segment low cost renforcé en Europe ; des positions de leader dans le cargo, la maintenance et le catering et un profil de risque significativement amélioré opérationnellement et financièrement. "
Revue des activités
Dans un environnement qui demeure difficile mais avec des opportunités de croissance rentable sur chacun des marchés du groupe, Air France-KLM entend renforcer ses principaux atouts, à savoir son réseau, ses produits, ses marques, tout en ajustant son portefeuille d'activités.
Au niveau opérationnel, ce plan Perform 2020 se traduit par :
- Le développement de l'activité Hub passage s'appuyant sur une montée en gamme des produits, une orientation client accrue, et le renforcement du portefeuille de marques. Bénéficiant du réseau long-courrier le plus étendu au départ d'Europe, le groupe pourra continuer de saisir toutes les opportunités de croissance, notamment par le renforcement des partenariats stratégiques.
- Le groupe maintiendra une stricte discipline en termes de gestion des capacités, avec une croissance des capacités " passage " attendue de l'ordre de 1 à 1,5% sur la période 2015-2017.
- Le groupe poursuivra la restructuration de l'activité point-à-point, avec l'objectif d'un retour à l'équilibre d'exploitation à l'horizon 2017. Outre le plein effet des mesures lancées en 2013, cet objectif sera atteint grâce à de nouvelles initiatives de restructuration du réseau et de réduction des coûts, ainsi que la mise en place d'une business unit unique regroupant Hop ! et le point-à-point d'Air France.
- L'accélération du développement d'Air France-KLM dans le marché du loisir en Europe, qui s'effectuera sous la marque Transavia à partir des deux compagnies existantes - Transavia France et Transavia Pays-Bas - ainsi que de nouvelles bases à créer dans d'autres pays européens. Dans un marché en croissance, le groupe entend s'appuyer sur les résultats des initiatives engagées dans le cadre du plan Transform 2015 pour atteindre une véritable dimension européenne. A l'horizon 2017, Transavia devrait s'imposer parmi les acteurs low costs leaders du secteur en Europe, comptant plus de 20 millions de clients et opérant une flotte de 100 avions. Cette activité devrait contribuer une centaine de millions d'euros d'EBITDAR additionnel en 2017. La poursuite de la forte croissance pesant sur la rentabilité, le groupe se fixe comme objectif d'atteindre la rentabilité d'exploitation d'ici 2018.
- La finalisation du repositionnement de l'activité cargo : la forte réduction de la flotte d'avions tout-cargo, de 14 avions en opération en 2013 à 5 avions fin 2016 devrait permettre à cette activité de retrouver l'équilibre d'exploitation en 2017 (contre -110 millions d'euros de pertes en 2013, -200 millions d'euros en incluant les soutes). Afin de conserver sa capacité à maintenir des recettes plus élevées dans les soutes, le groupe conservera une flotte limitée d'avions tout-cargo. A cet horizon, le groupe entend rester un acteur majeur du cargo en Europe grâce à son réseau de soutes très étendu, mais il ne sera plus exposé que de manière résiduelle (15% des capacités) à la forte volatilité de l'activité tout-cargo.
- Le développement récent de l'activité Maintenance a été un succès, avec une rentabilité accrue et une forte augmentation du carnet de commandes. Le groupe continuera à se développer dans ce secteur, notamment dans les moteurs et les équipements, y compris par des acquisitions ciblées. Cette activité devrait générer de 50 à 80 millions d'euros d'EBITDAR additionnel en 2017, selon les acquisitions réalisées.
Sur le plan financier, le groupe entend poursuivre la réduction des coûts unitaires, la gestion ciblée des investissements et adopter une approche disciplinée des opportunités de développement.
Le groupe s'appuiera sur la démarche structurée mise en œuvre dans le cadre de Transform 2015 pour maintenir la dynamique de réduction des coûts unitaires3 à un rythme de 1 à 1,5% par an. Au-delà des approches traditionnelles de réduction des coûts unitaires (réduction des charges externes, politique d'achats, renouvellement de la flotte long-courrier), cet objectif traduit la poursuite de la restructuration des activités non compétitives, une revue systématique des processus fondée sur le benchmarking à partir des centres de profit et l'obtention de gains de productivité gageant la croissance par la négociation.
La remontée progressive des investissements sur la flotte, qui resteront néanmoins inférieurs aux niveaux d'avant 2012, s'inscrit dans le cadre d'une stricte discipline des investissements. Des ressources financières spécifiques seront allouées pour chaque opportunité de développement significative afin d'assurer la maîtrise des ratios d'endettement. Ainsi, la première phase de développement de Transavia sera financée par le produit de 339 millions d'euros réalisé le 9 septembre sur la cession partielle de la participation dans Amadeus.
Objectifs financiers de moyen-terme (2017)
Faisant la synthèse de l'ensemble de ces projets, Air France-KLM retient les objectifs financiers suivants :
- Un EBITDAR4 en croissance de 8 à 10%5 entre 2013 et 2017
- Un ratio de dette nette ajustée4 sur EBITDAR4 inférieur à 2,5 en 2017
- Des activités de base générant chaque année du free cash flow
Ces objectifs sont en cohérence avec un ROCE4 de 9 à 11% en 2017.
Annexe : indicateurs financiers
Excédent brut d'exploitation avant locations opérationnelles (EBITDAR)
|
(En millions d'euros) |
2013 |
2012* |
|
Résultat d'exploitation courant |
130 |
(336) |
|
Amortissements |
1 566 |
1 576 |
|
Dépréciations et provisions |
159 |
154 |
|
Locations opérationnelles |
913 |
949 |
|
EBITDAR |
2 768 |
2 343 |
* Retraité IAS19 révisée, CityJet reclassée en activité non poursuivie
Dette nette ajustée et ratio dette nette ajustée / EBITDAR
La dette nette ajustée ajoute aux dettes nettes le montant annuel des locations opérationnelles capitalisé 7 fois.
|
Bilan au (En millions d'euros) |
31 décembre 2013 |
31 décembre 2012* |
|
Dettes financières courantes et non courantes |
10 733 |
10 999 |
|
Dépôts sur avions en location financement |
(626) |
(650) |
|
Actifs financiers nantis (swap sur OCÉANE) |
(393) |
(393) |
|
Couvertures de change sur dettes |
8 |
4 |
|
Intérêts courus non échus |
(144) |
(112) |
|
Dettes financières (A) |
9 578 |
9 848 |
|
Trésorerie et équivalent trésorerie |
3 684 |
3 420 |
|
Valeurs mobilières de placement à plus de 3 mois |
126 |
320 |
|
Trésorerie nantie |
432 |
243 |
|
Dépôts (obligations) |
154 |
156 |
|
Concours bancaires courant |
(166) |
(257) |
|
Liquidités nettes (B) |
4 230 |
3 882 |
|
Dette nette (A) - (B) |
5 348 |
5 966 |
|
Locations opérationnelles x 7 |
6 391 |
6 643 |
|
Dette nette ajustée |
11 739 |
12 609 |
|
Ratio dette nette ajustée/EBITDAR |
4,2x |
5,4x |
* Retraité IAS19 révisée
Retour sur capitaux employés
Le retour sur capitaux employés est le rapport entre le résultat d'exploitation ajusté (intégrant la charge d'impôt reconnue dans le résultat net retraité) et les capitaux employés.
La méthodologie de calcul a été revue pour être plus en ligne avec les pratiques de marché.
|
(En millions d'euros) |
2013*** |
2012* |
|
Ecart d'acquisition et immobilisations incorporelles |
1 133 |
1 094 |
|
Immobilisations aéronautiques |
9 391 |
10 048 |
|
Autres immobilisations corporelles |
1 819 |
1 932 |
|
Titres mis en équivalence |
177 |
381** |
|
Autres actifs financiers hors titres disponibles à la vente, valeurs mobilières de placement et dépôts liés aux dettes financières |
128 |
130 |
|
Provisions hors retraite, litige cargo et restructuration |
(1 106) |
(953) |
|
Besoin en fonds de roulement hors valeur de marché des instruments dérivés |
(4 905) |
(4 535) |
|
Capitaux employés avant locations opérationnelles |
6 637 |
8 097 |
|
Avions en location opérationnelle (loyers opérationnels x 7) |
6 391 |
|
|
Capitaux employés moyens (moyenne entre l'ouverture et la clôture du bilan) |
13 758 |
|
|
Capitaux employés moyens corrigé d'Alitalia (A) (absence de titres mis en équivalence à la clôture) |
13 655 |
|
|
Résultat d'exploitation ajusté |
440 |
|
|
- dividendes reçus |
(9) |
|
|
Part dans les résultats des entreprises mises en équivalence |
(211) |
|
|
Charge d'impôt reconnue dans le résultat net ajusté |
(20) |
|
|
Résultat d'exploitation ajusté intégrant la charge d'impôt reconnue dans le résultat net retraité |
200 |
|
|
Résultat d'exploitation ajusté intégrant la charge d'impôt reconnue dans le résultat net retraité corrigé d'Alitalia (B) |
401 |
|
|
ROCE (B/A) |
2,9% |
* Retraité IAS19 révisée
** Dont Alitalia pour € 207 millions
*** Retraité IFRIC 21
1 Voir définition en annexe
2 A change, prix du carburant et charge de retraite constantes
3 Coût unitaire par ESKO, à change, prix du carburant et charge de retraite constants
4 Voir définition en annexe
5 A change, prix du carburant et charge de pension constants